台灣餐飲產業長期處於低進入門檻、高替代性與低消費者忠誠度的「紅海」競爭環境。面對激烈的市場賽局，眾多餐飲企業採取「多品牌策略（Multi-brand Strategy）」作為擴張手段，試圖透過橫跨不同菜系與價格帶以極大化市場佔有率。本研究以「米塔集團（Mita Group）」為個案對象，該集團深耕台灣市場逾 30 年，旗下擁有約 17 個品牌，業態涵蓋義式料理、日式鍋物、烘焙坊至韓式湯飯。然而，隨著品牌數量的激增，集團面臨了「規模經濟」與「管理複雜度」之間的拉鋸戰，衍生出品牌定位重疊、行銷資源分散以及內部自我競食（Cannibalization）等結構性問題，成為其突破成長瓶頸的關鍵挑戰。
本研究採質性個案研究法，整合策略管理與品牌行銷之核心理論，建構多維度診斷架構。首先，運用波特五力分析（Porter’s Five Forces）評估產業競爭強度；其次，引用 Aaker 與巫立宇教授之品牌架構理論（Brand Architecture），檢視集團內部品牌之角色與階層；同時結合 SWOT 分析與 BCG 產品組合矩陣（BCG Matrix），盤點各品牌之市場地位與資源配置效率。此外，本研究選定「王品集團」作為標竿對照組，進行深度競品分析。
研究發現，米塔集團得以在高壓市場中生存，核心優勢在於後端強大的「供應商議價能力」與中央廚房系統，建立起成本護城河以抵銷前端的價格競爭。然而，其採取典型的「多品牌架構（House of Brands）」卻缺乏嚴謹治理，導致三大核心問題：(1) 品牌邊界模糊：多個定位相近的義式與簡餐品牌造成客源互搶；(2) 資源稀釋：行銷預算分散，無法集中火力培育具備高品牌溢價的「明星品牌」；(3) 系統化不足：與王品集團相比，米塔雖勝在創新速度與彈性，但在品牌深度、標準化管理與會員生態系整合上顯著落後，且 BCG 矩陣顯示集團內存在過多績效不彰的「瘦狗品牌」，侵蝕了獲利能力。
基於上述診斷，本研究提出「重塑架構、聚焦核心、數位整合」之轉型藍圖。具體建議包括：(1) 品牌瘦身與架構重整：依據 BCG 分析斷捨離虧損品牌，並建立「L1 企業背書→ L2 戰略事業群→ L3 差異化子品牌」的三層式治理架構；(2) 培育領航明星品牌：集中 60% 以上資源於具潛力之品牌（如洋城、大河屋），打造集團門面；(3) 深化數位生態系：整合 Ocard 跨品牌數據，建立轉換成本以降低顧客流失。本研究總結指出，餐飲集團的永續關鍵在於從「機會主義式的擴張」轉型為「系統化的品牌治理」，方能將多品牌的廣度轉化為實質的競爭優勢。

Optimization of Multi-Brand Strategies: A Case Study of the Mita Group

This study investigates the challenges of multi-brand strategy in Taiwan’s competitive catering industry, using Mita Group—an enterprise managing over 17 brands—as the primary case. While multi-brand strategies mitigate market risk, Mita Group faces diminishing returns due to structural fragmentation, brand overlap, and resource dilution.

Employing a qualitative approach, the research integrates Porter’s Five Forces, Brand Architecture Theory, and a SWOT/BCG Matrix analysis, while benchmarking against industry leader Wowprime. The findings reveal that although Mita possesses strong supply chain cost leadership, its current "House of Brands" structure causes internal cannibalization and lacks the systematic standardization of its competitors. The BCG analysis specifically highlights an excess of underperforming brands that erode overall profitability.

To address these issues, the study proposes a roadmap of "Restructuring, Focusing, and Integrating." Key recommendations include divesting weak brands, concentrating over 60% of resources on high-potential "Star" brands, and unifying the digital membership ecosystem. The research concludes that sustainable growth requires a paradigm shift from opportunity-driven expansion to systematic brand governance to transform breadth into a competitive advantage.

一、中文部分 (Chinese References)
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