為因應產業升級、供應鏈重組與地方經濟發展需求，我國持續推動產業園區開發。其中，依《產業創新條例》形成之委託開發模式，係由開發單位委託民間受託開發商辦理園區規劃、開發與招商，並由受託開發商先行投入資金，再透過租售收入、成本認列、總結算及期末未去化處理逐步回收。此一模式並非單純公共工程承攬，而是結合法制授權、土地開發、工程執行、招商租售與財務回收之制度化開發安排。
本文從受託開發商視角，探討產業園區委託開發之管理機制與風險分攤。研究設計分兩階段：第一階段比較五個產業園區個案，整理共同制度骨架並辨識主要差異參數；第二階段分析三類代表事件，包括工程履約與總結算爭議、天災災損與保險成本，以及文資或考古程序介入事件，觀察成本認列、租售收入回收、超成本差額分配及期末處理機制在實務上如何被啟動、解釋與適用。
研究結果顯示：產創型委託開發雖共享「成本認列與償還、租售回收、超成本差額繳回與基金化、期末未去化處理」之共同回收架構，但在相同制度骨架下，不同個案仍會因超成本差額分配比例及期末未去化處理方式不同，而形成不同之收益保留空間與尾端風險。土地條件及租售方式主要屬於個案背景與收入型態差異，成本認列與租售收入回收機制則較接近共同制度基礎。至於成本不認列、撥付延遲、利息不認列或其他限制效果，並非必然來自五案契約文字本身之差異，而多是在外部事件發生後，透過開發單位之審查、認定與執行結果具體呈現。當開發單位未充分反映產創委託開發引入民間資金、合作開發與風險共享之制度目的，而仍以傳統工程採購或公共工程管理邏輯處理此類案件，較偏重驗收、查核、事後剔除與責任切割時，外部高風險事件即可能轉化為成本不認列、現金流壓力與尾端風險，進而削弱民間參與誘因。

This study examines management mechanisms and risk allocation in the entrusted development of industrial parks under Taiwan’s Industrial Innovation Act, from the perspective of entrusted developers. This model differs from traditional public construction contracting, as entrusted developers invest capital upfront and recover costs through leasing and sales revenues, cost recognition, final settlement, and end-of-term handling of undisposed assets.
The study adopts a two-stage design. First, it compares five industrial park cases to identify their common institutional framework and key differences. Second, it analyzes three representative event types: construction performance and final settlement disputes, natural disaster losses and insurance-related costs, and cultural heritage or archaeological interventions.
The findings show that entrusted development shares a common recovery framework based on cost recognition, revenue recovery, surplus-over-cost allocation, and end-of-term asset handling. Differences in surplus-over-cost sharing and end-of-term mechanisms more directly affect retained benefits and residual risks, while land conditions and leasing or sales approaches mainly serve as background or revenue-type differences. More importantly, when development authorities fail to reflect the institutional purpose of mobilizing private capital, collaborative development, and risk sharing, and instead manage such projects through traditional public procurement or engineering-management logic, external high-risk events may be transformed into disallowed costs, cash-flow pressure, and residual risks, thereby weakening incentives for private participation.

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