近年來，台灣金融業在自由化與國際化的潮流下，金融環境有了重大的變化，如：利率自由化、浮動利率的實施、證券商與新銀行的開放，乃至於資本市場的蓬勃發展等，無一不衝擊傳統金融機構的營運，降低金融機構的利潤，增加銀行業的競爭。因此傳統績效評估制度是否能滿足新經濟環境的需要？執行企業策略，再再引起學術與企業界的深思。而Kaplan & Norton於1992年所提出的衡量方式－平衡計分卡( The Balanced Scorecard )，其均衡的架構，及策略執行的特殊價值，具體轉化企業策略，提供高階管理者一個快速且全面性審視企業經營的方式，不論在國內外皆受到企業界相當程度的注意。

企業推行平衡計分卡，除最初的策略釐清、設計與實施外，還必須輔以定期的檢討，方能成功的推行平衡計分卡；且就策略實現的觀點而言，企業策略績效制度的目的，係擬藉由該制度的採行引導員工行為，使個人目標與組織目標一致，促使企業策略目標的達成，所以定期檢視企業該制度的設計與執行，對企業平衡計分卡的成敗將有舉足輕重的地位。

本研究於平衡計分卡相關文獻的回顧中，發現以往的研究多只探討平衡計分卡的優點及效益，對於其可能產生的問題則未多做說明，且多專注於平衡計分卡的設計與實施，對於設計與實施後制度的檢討則未探討。故本研究將由定期檢討的角度切入，採個案研究及問卷調查的方式，以國內某一銀行為例，藉由文獻閱讀的方式，蒐集和彙整平衡計分卡應用之相關問題，並參考周齊武，Haddad，吳安妮，施能錠 (2001) 對問題的分類方式，分為技術面、人為面及組織面等三個層面；Ittner and Larcker ( 1998 )的研究方式，將問題的困難程度分為低、中、高三個程度，藉以形成訪談及問卷調查之內容，探討個案公司於平衡計分卡應用過程中所可能存在的問題，並提供可行的改進方案，因此本研究可引申下列三個主題：

【主題一】個案公司現行平衡計分卡制度之探討

【主題二】平衡計分卡實施問題之探討

【主題三】個案公司平衡計分卡制度的改善方向與內容

個案研究與問卷調查結果顯示：

(一)由個案公司平衡計分卡制度之探討發現，個案公司現行平衡計分卡僅停留於Kaplan and Norton（2000）策略性管理系統的第一階段，與理論所提及之架構仍有些差距。

(二)平衡計分卡實施問題之探討，以技術面與人為面的問題最為嚴重：

1.質化資料難以量化

2.策略難以落實

3.難以將策略與各部門、團隊及員工個人目標連結

4.難以將策略與長、短期的資源分配連結

5.推動單位層級低

6.只有營運性的回饋，缺少策略性的回饋

7.未將各部門表現結果適當地回饋給員工知道

8.難以與現存的報導系統整合

9.各單位衡量結果品質不一

10.各部門間缺乏溝通

(三)根據主題一對現行制度的了解及主題二之缺失，提出兩大改善方向：

1.提升推動單位層級。

2.遵循平衡計分卡策略管理系統的五大環節，建立完整的平衡計分卡制度。

(四)遵循平衡計分卡策略管理系統的五大環節，設計完整的平衡計分卡內容，以解決其問題：

1.建立服務協議

2.建立支援單位平衡計分卡

3.建立連結平衡計分卡

4.事業單位定期提供回饋

5.策略體認

6.建立員工個人平衡計分卡

7.連結策略與預算

8.策略性回饋與學習

9.利用共享願景的力量，連結各項行動方案，將權力和責任下放到組織最底層

10.利用預算、回饋和報告系統，創造新的文化和管理流程

根據研究結果，本研究對實務界及學術界之建議為：

(一)對實務界之建議

1.平衡計分卡制度非公平合理的績效考核工具，而是直入管理核心的策略性管理機制。

2.提升執行單位在組織中的位階，或改由獨立超然的部門來負責。除必須有推動的權力外，若能直接歸屬總經理管理，亦即成立所謂的"總經理室"來負責，將有助於改善其被動的角色，提升平衡計分卡策略實現的功能。

3.銀行業所涉及的人員、產品及客戶很多，傳統會計制度可能無法支援平衡計分卡所需的資訊，故未來個案公司作業基礎成本制度推行完善後，建議將其與平衡計分卡制度結合，除了可提供指標資訊外，亦可提供組織策略執行的檢討與方向。

(二)對學術界之建議

1.將研究對象擴大為整體金融業，研究在金融業的特殊環境下，其所面臨的問題為何？此外，亦可以其他非金融之產業為研究對象，比較兩者採行平衡計分卡所面臨的問題及其考量重點有何差異。

2.思考平衡計分卡與各管理工具間如何連結與整合，落實組織之策略。

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