本研究的進行，乃基於跨國集團於成長過程，於兼顧組織成長需求之同時，應如何透過集團正式及非正式管控機制來驅使成員間之合作，並以適當的資源調派與分工協調，促成動因及提供彼此助力以發揮綜效與達成集團使命，此為本研究之目的。
本研究採用個案研究法，研究主題為「集團總部促進成員間合作機制之研究」，以一工程顧問集團為研究對象，由於此集團係由集團高階主管組成之「集團決策中心」來主導，因此本研究探討下列兩個問題:
一、集團決策中心促進成員合作之正式與非正式機制為何?
二、集團如何進行分工協調與資源的調派?
本研究首先說明個案集團背景，以「集團願景及定位」、「集團組織及集團決策中心」及「集團文化」三者為前因，說明影響個案集團管控機制(包括正式與非正式促進合作機制、分工協調及資源調派的方式)，並概述集團綜效；再進一步由執行模式及經驗，以觀察和訪談方式取得資訊，由問題分析後提出改善建議。
本研究發現，個案集團促進成員間合作之管控機制，主要係偏向於「內部治理優勢」，包括集團指揮體系設計、以集團文化活動提高合作意願及促進行為一致性、集團SOP以及各公司據以發展的公司準則、專案準則及各領域作業指導書等。至於展現「範疇經濟」、「市場力」及形成合作的主軸，主要顯現於年度業務發展版圖會議，或每季每月跨單位之業務會議，個案集團推動的品牌重造及統一的集團Logo亦為發揮整體作戰的市場力。「資源重組」則彰顯於三大事業群(工程、智能、資源循環)的重規劃以求事權統一及資源共利用、全球設計人力由母公司技術中心整體調度、集團知識庫的建立與分享，以及財會作業、法務、資訊及創研、採購作業、品牌管理及人力資源等係用由總部提供決策服務、支援人力或相關經營管理資源的方式，皆為確保集團共同資源之執行效益，以發揮集團最大綜效。
本研究認為，個案集團促進成員合作機制的相關政策方向、管控重點與做法，以及集團分工協調與資源調派之管理原則並無問題，問題主要發生在執行面，這與溝通(透明度及雙向性)、共同決策過程(集團強勢領導、各單位本位主義問題)、文化差異(語言隔閡與跨文化相容性)及子公司價值活動特許權的擁有等信任問題(特殊性及專業自主性)有關。
為強化成功因素及避免失敗因素，本研究提出個案集團未來進一步改善的四個面向，包括文化及人力資源面向、專業導入協助、業務定位面向及專案執行面向。

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