由於政府與企業的努力，目前國內在推動企業內自動化方面已做得柑當完善，因為生產技術的成熟，使得台灣已處於全球供應鏈上的一環。為因應全球經營環境的改變，未來應朝向製造業電子化發展，加強產業間上下游的整合，以提升產業生產力及國家競爭力。於是，1999年六月行政院通過「產業自動化與電子化推動方案」，而資訊產業因其各方面的優越條件，在各產業中脫穎而出，成為政府推動產業電子化優先考慮的對象，進行「推動資訊業電子化計劃」，分為A、B計劃，A計劃申請條件為在台年採購金額達15億美元以上之資訊產品採購商，B類計劃申請條件為年營業額達新台幣100億元之國內資訊產品或關鍵零組件之供應鏈主導廠商。因此，本研究以B計劃廠商為主，希望藉由個案公司的深度訪談，了解資訊產業推動B計劃之績效衡量情形，並以平衡計分卡之理論為主要架構，了解B計劃廠商在設計績效指標時是否全方位考量且前後連貫，進而達成公司目標。

本研究主要問題包括

(1)資訊廠商實施企業電子化之策略目標為何？

(2)資訊廠商實際執行之績效指標是否涵蓋平衡計分卡各個構面，並透過由學習與成長面向上到內部流程面再到顧客面，各構面績效指標前後連貫，最後回饋到財務面，以達成企業目標？

(3)資訊廠商在評估B計劃執行成效時，是否同時考慮企業本身及供應商可能產生之效益以設計績效指標？

本研究的主要發現包括：

(1)執行B計劃目標明確

受訪公司對於推行供應鏈管理的目標，在訪談的四家公司中，有三家個案公司為國際電腦大廠之代工或零組件供應廠商，面對來自於國際電腦大廠對供應鏈管理效率提升的強烈要求，其目標在於對客戶的快速反應能力以滿足客戶之要求及降低庫存量。第四家受訪公司由於生產自有品牌的筆記型電腦，與前三家的營運方向不同，其推動電子化目標在於強化企業資訊架構，整理企業內部系統，其目的亦在於保有自有品牌市場佔有率並開始爭取代工訂單。

(2)績效指標末涵蓋平衡計分卡各個構面

以平衡計分卡觀點而言，受訪公司的績效指標涵蓋了財務、顧客及流程面，然而，對於第四個構面一學習與成長面，則缺乏績效指標可供衡量。受訪公司也指出，在決定績效指標過程中，確實很少針對此一構面考慮。

(3)目標與績效指標之連結

在訪談的個案公司中，並非每家公司對於目標與績效指標的連結均十分明確。在受訪的其中一家公司，其績效指標並未特別針對供應鏈計劃做考慮，而是延用公司一直以來所計算的績效指標，不過，在審查委員的建議下，開始採用一些可以適切衡量計劃的指標。至於受訪的其他兩家公司，在計劃實施之時，即已經由跨部門的會商，制定出可以衡量計劃成果的績效指標，使公司目標能與績效指標結合。至於第四家受訪公司，雖然其績效指標尚未設計完成，然而，經由訪談可以了解其在設計績效指標時，是透過了解企業電子化所欲達成的目標及可能產生的效益來設計績效指標，因此，目標與績效指標亦有連結性。

(4)供應商績效評估

關於供應商績效評估方面，受訪公司均有針對供應商設計與衡量之績效指標，只是考慮層面的深度及指標數量多寡不一，針對該部分，審查委員在審查時均給予適當提醒與建議，因此亦提醒高階層管理者對於供應商績效衡量之重視。