壓力與工作倦怠(stress and burnout)之課題，是1980年代以來，組織學者，管理實務家與大眾傳播媒體關注的焦點。工作倦怠是壓力徵狀的一種獨特型態，常與不妥適的心理及情緒徵狀有關，表現在組織離職、缺席、低士氣及各種有關個人煩惱的自我報告指標上，包括生理枯竭、失眠、酒精與藥物使用量的增加、婚姻與家庭問題等面向上。因此，對工作倦怠現象之瞭解與衡量，是測量組織工作生活品質的重要指標，更是對個人工作經驗及組織診斷的方法；從積極面而言，具有提昇組織整體效能之正面意義，從消極面而言，防止組織成員工作倦怠現象之發生，可達到避免組織衰敗的功能。

　　區政是市政之基礎與延伸，區公所之基層公務人員扮演政府與民眾之間的重要橋樑，民眾經由他們的服務感知政府的存在，且擔負著政府政策執行成敗之關鍵性角色；值此行政革新如火如荼展開之際，探討基層公務人員工作倦怠程度在組織分佈情形，應為克服行政革新阻力，有效提昇服務品質之最佳途徑。

　　本研究整合分析工作倦怠之文獻探討，採用階段理論模式，針對台北市政府十二行政區區公所的基層公務人員進行間卷調查及統計分析。根據研究結果有以下的主要發現：

　　一、依區公所基層公務人員個人背景變項與工作變項之不同，其在工作倦怠階段中人數分布情形，有以下的結果：

　　　　1.就性別而言，集中於低工作倦怠群之現象十分明顯，其中男性51.7%女性47.2%；而在高工作倦怠群之分布，女性高於男性，尤其階段VIII特別顯著。

　　　　2.就年齡層而言，年齡26-30歲及31-40歲兩組，在高工作倦怠群階段VIII所佔之比率大於其它各組，是工作倦怠的兩個高峰期。

　　　　3.就服務年資而言，隨著服務年資之進升，低工作倦怠群之比率呈下降趨勢，而服務年資在（一至未滿三年）及（五至未滿十年）兩組在階段VIII之比率最高，係兩個高峰期。

　　　　4.依基層人員業務類型觀之，以秘書室人員在高工作倦怠群之人數比率達50.0%，明顯高於其它類型人員，依次為經建課人員45.6%，社會課人員42.7%，兵役課人員32.1%，而以民政課人員28.4%最低。

　　　　5.工作性質方面，內勤人員之高工作倦怠比率平均大於外群人員，兩者相差10.0%。

　　　　6.職等部份，薦任人員之高工作倦怠比率佔35.1%，高於委任人員之34.6%。

　　　　7.專科程度之基層人員，高工作倦怠程度最嚴重，研究所程度人員則無高工作倦怠現象。

　　　　8.有宗教信仰之基層人員，在高工作倦怠群之比率低於無宗教信仰者。

　　　　9.未婚之基層人員，其高工作倦怠比率佔36.4%，大於已婚人員之34.1%。

　　　　10.以行政區而言，在高工作倦怠群之比率，以文山區49.0%最高，北投區47.5%次之，而以士林區24%最低。

　　二、從區公所基層公務人員個人背景變項之分析結果，女性基層人員工作倦怠程度高於男性基層人員；26-30歲人員工作倦怠程度最高，51-60歲人員最低；未婚者工作倦怠程度明顯高於已婚者；無宗教信仰者工作倦怠程度高於有宗教信仰者。由區公所基層公務人員工作變項觀之，以秘書業務人員之工作倦怠程度最高，民政業務人員最低；內勤人員工作倦怠程度大於外勤人員；而服務地區中以文山區之基層人員工作倦怠程度最高，而以士林區人員最低。

　　三、工作倦怠對區公所基層公務人員之工作緊張、工作無助、工作投入、工作滿足、一般健康等變項之影響程度，依研究結果顯示，工作倦怠與工作緊張、工作無助、一般健康等變項成正相關，而與工作滿足、工作投入二者成負相關。

　　四、工作倦怠對基層公務人員執行公務行為之影響程度，依其工作投入之中位數劃分為積極投入與消極投入者，兩者在工作倦怠八階段中之人數比率發現，積極投入型基層人員由階段1之21.3%，趨降於階段VIII之12.9%；而消極投入型基層人員則由階段I之5.0%趨升至階段VIII之31.9%，顯示工作倦怠導致基層公務人員的工作投入情形普遍不高。

　　本研究之預期價值在於探究並瞭解臺北市區公所組織中基層公務人員工作倦怠感之分佈情形，藉以研提妥善的因應之道，俾能有效的提昇行政效率，達到改善服務品質之目的。依據研究結果發現，對於臺北市主管機關及區公所管理人員，提出下列幾項建議：

　　一、組織功能面的調適

　　　　1.充份授權並賦予區公所業務上之自主權。

　　　　2.重新設計工作內容。

　　　　3.採取（經歷管制辦法），促進人員之間之交流與互動。

　　二、管理實務面之診斷與防治

　　　　1.建立組織診斷制度。

　　　　2.發展員工諮商與生涯諮商方案。

　　　　3.提供對員工支持性與教育性的協助措施。

　　　　4.增進主管人員對（員工生活壓力）課題之認知。

　　三、採取增進個人工作效能之干預技術

　　　（一）高工作倦怠群之干預技術。

　　　　　--建立基層公務人員的心理輔導制度。

　　　　　--輔導基層公務人員從事生涯與事業之規劃。

　　　　　--貫澈實施定期工作輪調制度。

　　　（二）低工作倦怠群之干預技術。

　　　　　--強化基層公務人員敏感性訓練。

　　　　　--推行組織目標之管理制度。

　　　　　--改變組織結構。