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| 研究生： |
陳玉山 |
|---|---|
| 論文名稱： |
能力基礎途徑應用在人力資源管理之研究－個人、工作及環境之整合 |
| 指導教授： | 施能傑 |
| 學位類別： |
碩士
Master |
| 系所名稱： |
社會科學學院 - 公共行政學系 Department of Public Administration |
| 論文出版年： | 1997 |
| 畢業學年度： | 85 |
| 語文別： | 中文 |
| 論文頁數： | 188 |
| 相關次數： | 點閱：260 下載：0 |
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能力基礎途徑為一全新的管理典範，以協助組織完成「定義卓越與複製卓越」的管理意圖。此一途徑在於替代逐漸失去發展依據的工作分析途徑，和抽象難以評量的特質分析途徑，而是從組織現場，察覺出區別一般能力的卓越能力成分，以作為發展人力資源的依據。簡言之，此一卓越能力模型，即是個人學習的標竿和組織變遷的樞紐。
能力概念為社會科學新增的專有名詞，它涵蓋了全人觀點、系絡限制、結果導向及行為組合等四項特質，強調必須在組織現場系絡中，做出工作成果，才算是具備能力。不同於傳統獨尊知識和技巧測驗成績的迷思，而是致力於撮合「個人、工作及環境」的制度性思考途徑，亦即同時強調知識的擁有和應用。
能力基礎途徑在人力資源管理實務上的應用，可分從策略、技術及應用三個層面，來加以說明。
一、從策略言
為能支持和累積組織的核心能力，作者建構了一個「個人能力－核心能力－競爭優勢」的策略路徑，以同時發展個人能力和組織競爭優勢。
二、從技術言
作者結合Hay/McBer公司所發展的工作能力評鑑方法，以及多元評估回饋（或稱360度回饋）等二項技術，以嚴謹地發現卓越能力成分，和評鑑個人能力圖像。如此一來，即可幫助組織成員察覺自我能力的差距，及最適發展的路徑。
三、從實務應用言
當策略、卓越能力模型、個人能力差距被明確地描述後，此些資訊即可作為人才招募、績效管理、薪資制度及升遷繼承等人力資源管理實務的基礎，以取代漸不符策略變遷需求的工作評價式人力資源管理。
綜言之，能力基礎的人力資源管理，更精緻地描述卓越工作績效的要素，並將其作為策略和人力資源管理的依據，從而能垂直建構以「人力」為基礎的競爭優勢，及水平整合以「能力」為導向的各項人力資源活動。而從員工的觀點言，此一管理途徑即是為其建構一個生涯夢想和路徑，並且幫助他們圓夢。
謝辭
論文摘要
目錄
圖目錄
表目錄
第一章 緒論-----1
第一節 研究動機-----1
第二節 研究問題-----3
第三節 研究方法與架構-----4
第二章 能力基礎的新管理途徑-----9
第一節 能力基礎概念-----9
第二節 個人能力與組織能力-----22
第三節 能力基礎概念的應用-----26
第四節 人力資源管理的新途徑-----32
第三章 人力資源基礎的策略觀-----41
第一節 資源基礎理論-----41
第二節 資源競爭優勢的要件與建構-----51
第三節 策略性人力資源管理之發展-----57
第四節 人力資源為基礎的競爭優勢-----64
第四章 能力模型的發現與評鑑-----73
第一節 能力模式的發現途徑-----73
第二節 全方位的個人能力評鑑-----84
第三節 能力模型的應用-----98
第四節 能力基礎途徑的啓示-----109
第五章 能力基礎的人力資源管理系統-----109
第一節 人才甄選-----110
第二節 績效管理-----115
第三節 薪資待遇-----124
第四節 訓練發展-----136
第五節 任用與繼承-----141
第六章 結論與建議-----149
第一節 研究結果-----150
第二節 能力基礎途徑的適用性-----156
第三節 對公共人事管理的啟示-----159
第四節 後續研究建議-----163
參考書目-----165
圖目錄
圖1-1 本文研究流程-----7
圖2-1 影響工作績效的三要素-----17
圖2-2 能力與工作績效的關係-----18
圖2-3 能力概念的轉變-----18
圖2-4 基本的行為特性-----18
圖2-5 能力的演化-----22
圖2-6 個人能力與組織能力的關係-----23
圖2-7 策略與績效的連結-----23
圖2-8 個人能力圖像範例-----24
圖2-9 能力基礎的人力資源管理概念-----26
圖2-10 能力本位的學習活動流程-----27
圖2-11 NVQs驗證流程-----31
圖2-12 NVQ之評估模式-----32
圖2-13 人事管理部門之能力矩陣-----36
圖2-14 能力發展需求的評估-----38
圖2-15 能力基礎的人力資源功能整合-----39
圖3-1 產業結構因素分析-----43
圖3-2 傳統SWOT分析、資源基礎模式與產業吸引力模式間之關係-----45
圖3-3 組織資源與競爭優勢的相關性-----47
圖3-4 資源為利潤的基礎-----47
圖3-5 競爭優勢的基石-----52
圖3-6 策略性資產的特質-----52
圖3-7 資源基礎取向的策略分析架構-----55
圖3-8 動態核心能力的發展與產出-----56
圖3-9 人力資源與策略管理的整合-----61
圖3-10 Marriott公司成功的關鍵因素-----67
圖3-11 經營策略與人力資源策略的互依觀點-----67
圖3-12 策略性人力資源管理的典範變遷-----68
圖3-13 人力資源基礎的競爭優勢-----71
圖4-1 工作能力評鑑的過程-----76
圖4-2 專家會議模式-----83
圖4-3 360度回饋：資料來源和評估面向-----88
圖4-4 個人能力清單範例-----93
圖4-5 360度回饋的類型-----95
圖4-6 360度回饋對員工行為的影響-----96
圖4-7 高績效卓越能力模型-----99
圖4-8 人力資源公關主管之能力模型-----103
圖4-9 能力基礎系統的過程-----104
圖5-1 能力基礎的人力資源管理循環-----109
圖5-2 能力基礎選才漏斗-----112
圖5-3 個人－工作配合清單-----114
圖5-4 能力基礎的績效管理循環-----119
圖5-5 工作、能力、績效薪的組合-----134
圖5-6 策略性系統模型－能力基礎的訓練流程-----137
圖5-7 NCR生涯發展流程-----142
圖6-1 能力基礎人力資源管理的發展階段-----151
表目錄
表1-1 本研究之理論基礎-----5
表2-1 顧客滿意能力-----13
表2-2 能力定義彙總表-----15
表2-3 傳統教育方案與能力本位教育的比較-----29
表2-4 能力基礎的人力資源管理個案-----34
表2-5 人力資源管理的新途徑-----35
表3-1 兩種策略分析途徑的比較-----46
表3-2 不同的「組織能力」用詞-----48
表3-3 策略性資源的內涵-----49
表3-4 成為具競爭資源的要件-----53
表3-5 人力資源功能的變革-----58
表3-6 人力資源發展的階段-----59
表3-7 人事管理與人力資源管理之比較-----60
表3-8 低成本與差異化策略之人力資源管理-----63
表3-9 Eastman Kodak的人力資源規劃-----64
表3-10 人力資源系統與組織能力間的關係-----66
表3-11 能力管理的傳統與替代觀點-----70
表4-1 各種能力模型的建構方法-----74
表4-2 工作能力評鑑的步驟-----75
表4-3 JCAM與工作分析技術、專家小組的差異點-----80
表4-4 專家會議法下各種資料收集方法的優缺點-----82
表4-5 獲取能力的六個階段-----85
表4-6 兩種考評制度的比較-----87
表4-7 部屬評估選用的評估面向-----89
表4-8 360度回饋評估過程：一個實務模式-----91
表4-9 能力評估表範例-----92
表4-10 自我、監督者和同僚評估結果的後設分析-----94
表4-11 Jaguar能力檢視問卷-----100
表4-12 階段基礎的能力模型範例-----101
表4-13 360度回饋的能力分析-----102
表5-1 各種人才甄選方法的效度-----111
表5-2 權重絕對值的個人－工作配合分析-----114
表5-3 績效評估與績效管理的比較-----118
表5-4 績效管理系統模式-----119
表5-5 能力基礎績效管理的特色-----122
表5-6 績效薪計畫的意見調查-----125
表5-7 兩種薪資策略的比較-----126
表5-8 三種薪資設計特色與限制-----129
表5-9 技巧薪與能力薪的爭論-----130
表5-10 能力調新矩陣-----133
表5-11 四種學習變遷理論-----136
表5-12 四種一般能力模型範例-----139
表5-13 能力訓練的建議方法-----140
表5-14 從繼承計畫到繼承管理-----145
表5-15 繼承管理的發展步驟-----145
表5-16 未來組織能力的需求-----146
表6-1 業務經理能力模型範例-----151
表6-2 從行政定義看行政人才培養教育的內涵和方向-----159
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