近年來國內外企業購併之風再度盛行，或源於專業經理人面對追求股東價值極大化的終極經營目標壓力下，盛行以購併方式達成快速外部成長策略。不論是採相關行業的水平、垂直購併，或是純粹多角化非相關行業購併，對股東而言就如同買入一個不確定未來綜效的選擇權，日後成功或失敗似乎無法事先掌控。本論文以1998年底美國泰科國際公司(Tyco)以美金116億元股票交換方式，在短短兩星期之內以白馬王子身分買下世界第一大連接器製造商美商安普公司(AMP)個案為探討對象。特別值得一提的是，兩年後以財務指標及營運綜效評估此一購併案皆能證明此案唯一成功。本研究得到下列結論：

1.成功的購併案，不宜以惡意購併為開場。

2.選定的目標公司，必須為該行業的市場領導者，且為價值被低估者。

3.購併價格的計算是一種藝術，而非僅僅單純套入固定的財務數學公式。

4.目標公司持續存在的策略性競爭優勢資源，須可經由購併大大發揮其槓桿乘數效果，才有購併的價值。

5.須積極重視自由現金流量所代表的真實意義。

6.購併多角化有時空之必要性。

7.購併動機不論是相關的多角化水平或垂直購併、非相關的多角化購併，一定要事前按步就班執行多角化測試檢驗。

8.必須有及時的整合配套措施與移轉時間表。

9.須有陣容堅強之經營團隊、落實執行的能力，且須搭配適當的獎工制度。

10.必須採用單一的ERP企業資源電腦系統，方有機會經由電子商務落實資源分享、降低全球庫存、降低營運成本之長程綜效目標。